Carles Mendieta

Nova Consulting Organization, sl

 

A menudo podemos observar que hay conceptos que, pese a  ser utilizados de  forma usual, no son entendidos del mismo modo por quien las dice que por quien las escucha. Algunos conceptos, a pesar de ser habituales no son evidentes, algunas palabras pueden resultar confusas y tener múltiples interpretaciones, matices y  aplicaciones, lo que las convierte en comodines de un pensamiento poco claro. Y  conviene recordar que lenguaje y pensamiento son dos caras de la misma moneda, por lo que un lenguaje poco preciso nos provocará a  un pensamiento confuso y, a veces, errático o reactivo.

Uno de estos conceptos es el de “directivo” y  especialmente el de  “directivo público”. No es extraño descubrir la  confusión que existe entre lo que son las funciones del directivo, lo que se establece en los decretos de organización, el rol que se representa, el que esperan sus equipos y  sus jefes y  el que establecen los modelos de  competencias directivas. 

Desde mi perspectiva, ser directivo es asumir un rol que comporta unas competencias en dirección estratégica, en conocimientos técnicos y, sobre todo, en lo que denominamos competencias directivas que podemos agrupar en tres grandes grupos:

Otro de los conceptos que recibe numerosas definiciones, matices, aclaraciones y  posiciones diferenciadas es el de coaching, lo que provoca interpretaciones que van desde la  idea de  que se trata de una moda a  la  que es la clave para  cualquier tipo de  dificultad directiva.

De hecho, el coaching no es más que una metodología que ayuda al directivo a  avanzar para conseguir mejorar sus competencias directivas. 

Podríamos decir que el coaching es la  metodología de  desarrollo directivo que se aborda desde la  perspectiva del espacio en que la  “persona” interviene de  forma directa en la “organización”,   evitando profundizar en la  propia personalidad del directivo o  en la  visión sistémica, estructural o  procedimental de   la organización.

El coaching, es  por definición un proceso de  desarrollo individual, al tratar la propia conducta en el lugar directivo. Este hecho es especialmente útil, puesto que:

Así, en función del lugar directivo que se asume, las competencias de relación tendrán una necesidad y  un impacto superior, las competencias de integración serán más o  menos complejas o  la necesidad de establecer un proyecto directivo propio será más o menos predeterminada. El coaching nos permite ajustar tanto las características del puesto como el estilo personal y el proceso de  desarrollo directivo que más se ajusta.

Es justo añadir que, en el caso de los directivos públicos, este hecho es especialmente relevante, puesto que las lógicas propias de  la política y  de la Administración Pública  son, en algunos aspectos, claramente diferenciadas de  las organizaciones privadas y, me permito afirmar, más complejas.

¿En qué se basa el coaching? Esencialmente en un diálogo entre el coacher y  el directivo en el que, a partir de un cierto tipo de  preguntas, es el propio directivo quien consigue sacar lo mejor de  si mismo y  estructura, de  forma clara, aquellas ideas que le ayudarán en sus retos como jefe. En ningún caso, el coaching  es una clase particular y  el coacher  un profesor privado que aporta respuestas, modelos y  conocimientos. Un coacher no dice nunca QUÉ hace falta hacer. Aporta y  ayuda en el CÓMO saber hacerlo o  CÓMO conseguirlo. Es por esta razón que ha de existir una absoluta confianza  profesional entre el coacher y  el directivo, pero, además, es preciso que se genere una relación de  buen clima personal entre los dos. La  relación debe ser cómoda para que el esfuerzo de  la  mejora directiva sea posible y, en esto, los estilos personales son importantes.

El coaching es una buena herramienta para concretar y  precisar el pensamiento directivo y  para ayudar a  transformar este pensamiento en conductas ajustadas que permitan lograr retos concretos.