Carles Mendieta

Cambios tecnológicos, nuevas fórmulas en los modelos de organización, concentración de  servicios, desconcentración de  responsabilidades, crisis, gestión pública versus privada, modos, necesidades, clientes y  usuarios, presupuestos, control y  servicio, indicadores, cuadros de  mando, dirección por objetivos, impulso de  valores y, a la vez, motivar y  animar al equipo para un objetivo común. Hay tantos conceptos que pueden llegar a  ser contradictorios, existen tantas perspectivas desde las que focalizar la  dirección, tenemos tantos modelos que debemos impulsar que, a veces, podemos confundir las herramientas con los objetivos y  estos con las finalidades. Como decía la  tortuga “todos dicen que voy muy lenta,…pero que más da porque voy por el camino equivocado”.

Cuando he tenido la  oportunidad de  preguntar a  Directivos, tanto del mundo privado como del público, qué quiere decir ser “Jefe”, a menudo la  respuesta es del tipo: “Es el responsable de  conseguir los objetivos de  su unidad, de  planificar las acciones de los miembros del equipo, de controlar sus actuaciones, de  representar al grupo y  de motivar a  las personas que están a su cargo”. Esta respuesta es formalmente correcta, pero sospecho que poco realista, ya que por contra cuando pregunto qué hacen a lo largo del día la respuesta es del tipo: “reuniones, llamadas, apagar fuegos, más reuniones, hacer caso a  las demandas de su jefe, gestionar pequeños conflictos, más reuniones, ...”. Nada a  ver con la  respuesta anterior. Y cuando les pido que me hablen del mejor jefe que hayan tenido a lo largo de su vida profesional o  del jefe que querrían en su equipo la  respuesta es del tipo: “Profesional que sepa lo que quiere, valiente e integrado en la organización, con capacidad de escuchar y  de reconocer los valores de su equipo, entusiasta y  que contagie ilusión”.

¿Cómo puede ser que demos respuestas tan sensiblemente diferentes a cada pregunta? Y, en todo caso, ¿cual es la  respuesta más correcta?. Personalmente, creo más en las segundas respuestas que en la  primera. Las segundas son fruto de  la experiencia y  la primera del aprendizaje.

Si nos limitamos a  la  simple observación de la actuación de los jefes podemos afirmar que, esencialmente, realizan tres actividades básicas: relacionar y relacionarse, tanto con las personas de la organización como con las de  fuera de ella, integrar a  las personas, pero también las ideas, objetivos y  sistemas de   la organización y, por encima de todo,  crear realidades, es  decir, provocar que las cosas sean de una cierta manera, impulsar el propio proyecto directivo.

Otro elemento a considerar. Cuando alguien me habla del mejor jefe que ha tenido siempre me comenta que era una época de su vida profesional intensa, con mucho trabajo que le exigía un alto nivel de exigencia, pero que aquel esfuerzo tenía sentido y valía la  pena.

Este hecho no es extraño. Hay una fórmula que nos puede ayudar a  entender- la:

Es decir, la satisfacción y en consecuencia el rendimiento, ocurre cuando hemos conseguido algún reto que para nosotros es importante y, al mismo tiempo, es proporcional al esfuerzo de alcanzarlo. "Aquello que más nos cuesta, es más jubiloso" escribió Lucano o "aquello que no cuesta no vale nada", según un dicho popular.

Analicemos la fórmula en detalle. En primer lugar, identificamos como resultante un estado emocional: la satisfacción. De hecho, se trata de un estado emocional complejo que va mucho más allá del concepto motivación y que se convierte en un elemento esencial para estimular la voluntad de actuar y, en consecuencia, del rendimiento y el desarrollo profesional. Probablemente, cuando uno está insatisfecho se puede llegar a trabajar mucho si existen estímulos ajenos al trabajo (miedo a perder el puesto, necesidad de pagar una hipoteca, baja empleabilidad, etc.), pero un pleno rendimiento y, sobre todo, una voluntad real de rendir, emana siempre de un estado de satisfacción.

La fórmula enuncia que, para que se genere satisfacción, es necesario, antes que nada el esfuerzo y éste es, estrictamente personal. Dicho de otro modo, si uno no se esfuerza no conseguirá nunca estar satisfecho o, expresado a la inversa, la comodidad (ausencia de esfuerzo) debe ser considerado un antónimo de satisfacción y se convierte, a menudo, en un sentimiento de desazón, de desánimo, de falta de desarrollo, de aburrimiento frente a las responsabilidades del trabajo. Por eso, a menudo, observamos que quien más se queja es quien menos se esfuerza. La comodidad es cómoda, pero no satisfactoria.

Por otra parte, sin duda que se puede conseguir forzar las conductas, ya sea a través del miedo, del incentivo, de la disciplina autoritaria o de otros métodos, pero estas actuaciones están muy lejos de conseguir forzar voluntades. Para que aparezca la satisfacción no es suficiente que una persona se esfuerce, se hace necesario que éste tenga un significado, un sentido, una razón de ser y la responsabilidad de ofrecer este significado está en manos del jefe inmediato. Parece sencillo, pero no lo es tanto. No es fácil responder a la pregunta "¿Para qué estamos trabajando"? o "¿Qué valoramos como éxito"? Y si el equipo no sabe para qué trabajamos y qué valoramos como éxito, difícilmente podrán enfocar sus esfuerzos en la dirección correcta.

El “significado” del esfuerzo es lo que denominamos “proyecto directivo” y  es preciso que tenga algunas pautas para que sea efectivo:

Por otro lado, no olvidemos que la  fórmula acaba identificando que, para que  haya satisfacción (rendimiento) hace falta también que existan resultados, y  estos los ofrece la organización. No hay suficiente con el esfuerzo y  con el sentido del esfuerzo, es necesario, también, que la  valoración de los éxitos, el reconocimiento y  los méritos que se deriven, estén  en consonancia. Aquí adquiere sentido un buen modelo de  Dirección por Objetivos y  aquí se hunde un modelo mal diseñado.

En definitiva, del directivo depende saber adonde va la organización o la parte de la organización que lidera, de él depende que su equipo sepa dónde va y  que tenga sentido su esfuerzo, de él depende que sepa evaluar los esfuerzo más allá de  las conductas. Y  todo esto, sea en positivo o en negativo, es lo que recordarán de ti cuando dejes el cargo.